In Zeiten immer schnelleren Wandels kommt es im Geschäftsleben zu merkwürdigen Situationen – wie dem Konkurrieren mit sich selbst. Wir arbeiten seit Kurzem mit einem neuen Kunden zusammen, der sich in genau dieser Situation befindet und der dies macht um die langfristige Entwicklung seines Unternehmens abzusichern.
Der Schwerpunkt seines Geschäfts liegt in der Herstellung von Hochleistungsdruckern. Zwar steigt sein Marktanteil, aber der Markt selbst schrumpft rapide aufgrund der Substitution durch e-Mail und andere Internet-basierte Kommunikationsformen.
An schnelle Veränderungen anpassen
Anbieter, die Pferde und Kutschen verkauften, mussten sich anpassen oder vom Markt verschwinden als das Modell T von Ford erschien. Und heute ist das Geschäft noch weit grösseren und schnelleren Entwicklungen ausgesetzt. Unser Kunde hat erkannt, dass schnelle Anpassung eine Notwendigkeit darstellt – mit entsprechenden Herausforderungen an den Vertrieb.
Die wichtigste Massnahme unseres Kunden war der Kauf eines führenden Anbieters digitaler Kommunikationslösungen. Dies befähigte ihn, vollständige Lösungen in Hardware und Software anzubieten. Das ist zwar ein erfolgversprechender Ansatz, verursacht aber in der Folge eine Reihe von Herausforderungen. Unser Kunde hat ja effektiv ein Unternehmen gekauft, das bis vor kurzem ein Mitbewerber war und dessen Produkte in direktem Wettbewerb zum bisherigen Geschäft unseres Kunden standen.
Zu lösende Probleme
Da wir mit diesem Kunden erst seit kurzer Zeit zusammenarbeiten, sind noch mehr Fragen offen als es Antworten gibt. Wie soll unser Kunde die beiden Verkaufsbereiche strukturieren, trainieren und motivieren wenn die neuen Lösungen direkt mit den etablierten Angeboten konkurrieren? Ist das aus Sicht der Kunden sinnvoll? Nachfolgend einige Schlüsselfragen:
1. Ein oder zwei Verkaufsbereiche?
Wenn unser Kunde eine integrierte Lösung anbietet, sollten die Verkaufsbereiche dann nicht zusammengelegt werden? Das scheint zunächst ein naheliegender Ansatz zu sein, es sind aber sicher noch weitere Überlegungen notwendig. Der Verkauf von Hardware geht relativ schnell vonstatten, ist unkompliziert und mit hohen Margen verbunden. Der Verkauf von Software-Lösungen dagegen dauert tendenziell viel länger, ist komplexer und setzt Branchenwissen voraus. Für uns resultiert daraus, dass wir wirklich verstehen müssen was der Endkunde wünscht, wie die Verkaufsbereiche heute strukturiert sind und wie sie entlöhnt werden. Und ob es geschickt ist die Bereiche kurz- oder langfristig zusammenzulegen.
2. Ein Kunde oder zwei?
Letztendlich verkauft unser Kunde an einen Kunden – ist das so? Nicht wirklich. Die Hardware wird vornehmlich an Print Center Manager und den Einkauf verkauft. Die Entscheidungsträger für die Beschaffung von Software schliessen Marketing, IT, Betrieb und oftmals den Vertrieb ein. Auf Seite des Kunden mögen unterschiedliche Sichten der Unternehmensstrategie zur Kunden-Kommunikation vorliegen und zudem können diese Sichten in Konkurrenz zueinander stehen. Dies erfordert gründliche Überlegungen um sicherzustellen, dass die Übernahme ein Erfolg wird.
Wie sieht die Lösung aus?
Im Augenblick weiss ich es nicht. Ich habe einige Ideen und wir habe bereits einige Trainings beispielsweise zum Thema „Complex Software Sales“ durchgeführt. Aber eine umfassende Lösung, genauso wie jedes gute Verkaufsangebot, setzt eine gründliche Analyse und den Dialog mit allen Entscheidungsträgern voraus.
Und wegen der Dynamik muss die Lösung flexibel und an sich ändernde Gegebenheiten anpassbar sein. Ich glaube, dass es für das Team auf Seite des Kunden und für uns eine spannende Zeit werden wird. Sobald wir eine Roadmap entwickelt und mit der Implementierung der Lösung begonnen haben und wir unseren Kunden dabei unterstützen seinen Verkauf zu stärken, schreibe ich einen weiteren Blog zu Ihrer Information.
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