Warum Kunden eine falsche Lösung kaufen

Das Projekt endet in einem Desaster – aber wer ist schuld?

Immer häufiger befürchten Kunden, dass ihnen die falsche Lösung verkauft wird – und das nicht ohne Grund. Prominente Beispiele hierfür liefert der IT-Bereich. Sicher haben Sie von millionenschweren Fehlschlägen bei Obama Care, der Bank von England oder der Eidgenössischen Finanzverwaltung gehört. Daneben gibt es unendlich viele Beispiele in allen Branchen und in der öffentlichen Verwaltung, die nur nicht ganz so bekannt geworden sind.

Dies wirft einige wichtige Fragen auf. Die erste ist: wird den Kunden die falsche Lösung verkauft oder beharren die Kunden ihrerseits auf  dem Kauf einer falschen Lösung? Und wo liegt die Schuld? Beim Kunden oder beim Anbieter?

Dieser Blog beschäftigt sich nicht mit den Unzulänglichkeiten im Projekt-Management grosser Vorhaben. Auch das ist eine sehr häufige Ursache in Projekten die scheitern. Wir wollen uns vielmehr Ursachen ansehen, die zeitlich weit früher liegen – dann wenn der Bedarf beim Kunden definiert wird.

Drei Ursachen auf Kundenseite – und was Sie dagegen tun können

Es gibt viele Ursachen im Beschaffungsprozess der Kunden, die zu falschen Ergebnissen führen – hier die drei wichtigsten aus meiner Sicht:

• es werden nicht die richtigen, und vor allem nicht alle, Bedürfnisträger beigezogen (insbesondere auf Business-Seite),

• eine bevorzugte Lösung behindert die gründliche Evaluation von Alternativen,

• es wird nach einer Lösung für das falsche Problem gesucht.

Das Problem beginnt ganz oben

Lassen Sie mich für den Augenblick bei der IT verweilen. In seinem Buch “Business Leadership for IT Projects” sagt Gary Lloyd: “die häufigste Ursache für den Absturz eines IT-Projektes ist nicht mangelhaftes Projektmanagement oder zu hohe Anforderungen technischer Art, sondern Mängel im Bereich der Auftraggeber auf Seite Business”. Und das gilt nicht nur für die IT – Business-Auftraggeber sind oft nicht bereit, für eine zu beschaffende Lösung die Verantwortung zu übernehmen. Sie beschäftigen sich zuwenig mit der Materie und verlassen sich auf ihre Experten.

Ein extremes Beispiel hierfür liefert das Scheitern der “Digital Media Initiative” von BBC. Es waren Kosten von über 98 Mio. £ aufgelaufen, ohne dass brauchbare Ergebnisse vorzuweisen waren. Das Projekt wurde 2008 freigegeben, Siemens, Deloitte und Interne verbrannten Millionen. Erst 2013 merkte BBC, dass das Projekt völlig aus dem Ruder gelaufen war. Das oberste Management hätte von Anfang an einbezogen werden müssen. In ähnlichen Fällen sollten Sie sicher sein, dass Ihr Kunde das oberste Management im Buying Center involviert.

Lassen Sie mich ein weiteres Beispiel geben. Einer unserer Kunden bietet ausfallsichere Computersysteme an. Vor kurzem lieferte dieser einem grossen europäischen Telekommunikationsanbieter eine Lösung. Die Verantwortlichen für die Beschaffung wussten sehr wohl was sie haben wollten, unterliessen es aber, bei der Definition der Anforderungen einige wichtige Bedürfnisträger einzubeziehen. Unser Kunde lieferte zwar was vereinbart war – das Projekt war trotzdem ein Flop, denn die nicht einbezogenen Bedürfnisträger lehnten die Lösung ab.   

Seither gilt bei unserem Kunden die Regel: weise die Verantwortlichen für eine Beschaffung immer darauf hin, alle relevanten Stakeholder in die Evaluation einer Lösung einzubeziehen.

Die vordefinierte Lösung

Immer dann wenn Kunden eine bevorzugte Lösung haben, wollen sie möglicherweise andere Alternativen gar nicht prüfen. Wir erleben das bei einem unserer Kunden, der ein preislich sehr wettbewerbsfähiges CRM-System anbietet. Sehr oft ist dieser mit Ausschreibungen konfrontiert die ganz klar so geschrieben sind, dass sie den Beschaffungsprozess in Richtung einer bestimmten Lösung beeinflussen. Häufig bekommt ihr potenzieller Kunde ihre Lösung gar nicht zu sehen – obwohl diese alle benötigten Funktionalitäten bietet, und das noch zu einem attraktiveren Preis.

Das falsche Problem

Eine weitere Fehlerursache liegt darin, dass Kunden nach einer Lösung fragen – aber einer Lösung für das falsche Problem. So fragte uns beispielsweise ein Kunde nach Trainings in Verhandlungstechnik, denn sein Verkaufsteam sei schwach im Abschluss. Als wir der Sache nachgingen stellte sich heraus, dass das Problem an einer ganz anderen Stelle zu finden war. Verkäufer gaben Angebote in Fällen ab, in denen sie ohnehin chancenlos waren – das wirkliche Problem lag demzufolge bei der unzureichenden Qualifizierung der Geschäftsmöglichkeit und nicht im Abschluss.

Sagen Sie “Nein”

„Der Kunde hat immer recht” – vergessen Sie das. Einem Kunden „Nein“ zu sagen klingt zwar nicht unbedingt nach einem erfolgreichen Weg neue Geschäfte zu gewinnen. Richtig eingesetzt kann dies aber ein äusserst wirksames Differenzierungsmerkmal sein.

Wann sollten Sie „Nein“ sagen? Beispielsweise, wenn Sie eine Lösung vorschlagen sollen, bevor die Bedürfnisse aller Stakeholders definiert sind oder wenn eine Schlusspräsentation ohne Teilnahme des Managements stattfinden soll – im Grunde immer dann, wenn Sie das Gefühl haben dass der Kunde eine falsche Kaufentscheidung treffen könnte.

Schlüsselkonzepte die Sie unterstützen wenn Sie den Eindruck haben dass der Kunde die falsche Lösung kaufen will: ein Best Practice Engagement Model, die Erweiterung des Buying Centers und der Einsatz eines Business Case.

Zeigen Sie Ihr Engagement Model und weiten Sie das Buying Center aus

Das Vorstellen Ihres Engagement Models ist ein guter Anfang. Erklären Sie dem Kunden, dass es im Grunde ein Projektplan ist der ihm hilft, eine gute Entscheidung  zu treffen und der nahtlos in die Projektrealisierung führt. Nützlich ist es auch, anhand eines Beispiels aufzuzeigen, wie Ihr Engagement Model schliesslich zu einer Lösung geführt hat, die besser war als diejenige, die der Kunde zu Beginn im Auge hatte.  

Einer der ersten Schritte eines Engagement Models beinhaltet das Identifizieren aller Schlüssel-Stakeholder und ihrer individuellen Bedürfnisse. Möglicherweise ist das Buying Center unvollständig - das oberste Management oder Schlüssel-Stakeholder fehlen. Das Risiko besteht, dass der Kunde eine Lösung auf Basis unvollständiger Anforderungen wählt. In diesem Falle benötigen Sie in der Organisation Ihres Kunden einen Coach der die Macht hat, Schritte im Beschaffungsvorhaben zu ändern.  

Was können Sie noch tun, um das Management beim Kunden dazu zu bewegen, sich seriös mit einer alternativen Lösung auseinanderzusetzen?

Der Business Case

Das Management beim Kunden reagiert positiv auf einen fundierten Business Case. Und für Ihren Coach ist ein guter Business Case eine Chance, sein Ansehen zu verbessern. Experten wie Gary Lloyd weisen Beschaffungsverantwortliche – also Ihre Kunden - explizite darauf hin, den Business Case zu einem zentralen Management-Werkzeug zu erheben wenn es darum geht eine Lösung zu evaluieren.

Das Wichtigste an einem guten Business Case ist der Return on Investment (ROI). Dieser muss besser sein als bei der vordefinierten Lösung und er muss vor allem das Vertrauen des CFO’s gewinnen. Die Glaubwürdigkeit hängt davon ab, dass Sie nicht nur die Initialkosten berücksichtigen, sondern alle Kosten auf Seite des Kunden die während der Implementierung und später in der Nutzungsphase entstehen. Es wird dabei nicht zu vermeiden sein mit Annahmen zu arbeiten. Aber solange diese plausibel erscheinen und klar als solche ausgewiesen sind, beeinträchtigt das die Glaubwürdigkeit nicht.  

Ein Business Case der bei uns zum Auftrag führte

Der Nutzen muss in einem Business Case ebenfalls quantifiziert werden. Lassen Sie mich dazu ein Beispiel aus unserem eigenen Geschäft bringen. Ein europäisches Grossunternehmen fragte bei uns Trainings an. Aus Erfahrung wussten wir, dass mit der reinen Durchführung eines Trainings lediglich 20% des möglichen Nutzens erzielt wird. Mit einer alternativen Lösung wären dagegen 80% erreichbar – diese würde allerdings mehr kosten. Diese Zusatzkosten waren durch das Budget nicht abgedeckt. Also erstellten wir einen Business Case.

In Zusammenarbeit mit dem Kunden und auf Basis von Informationen wie Anzahl abgeschlossener Projekte pro Jahr, Auftragsvolumen, Umsatzwachstum unter der Annahme eines um konservative 1% reduzierten Rabatts, errechneten wir einen Zuwachs an Profitabilität von €470,000. Dieser Betrag überstieg die Zusatzkosten unserer alternativen Lösung bei weitem!

Unser Coach konnte diesen Business Case seinem CEO und CFO präsentieren - er erweiterte das Buying Center. Die Geschäftsleitung erkannte den Nutzen aus dieser geringen zusätzlichen Investition. Und aufgrund dieses guten Vorschlags wuchs auch noch das Ansehen unseres Coaches.

Wir mussten durchaus Zeit investieren, mit unserem Coach den Business Case auszuarbeiten. Da wir aber auf bereits vorhandene Business Cases und Fallbeispiele zurückgreifen konnten, war der Aufwand überschaubar.

Stellen Sie sich folgende Fragen

• Führt es zu einer guten Lösung, wenn ich einfach tue was der Kunde von mir verlangt?

• Kann ich Mehrwert generieren und mich differenzieren, wenn ich einen möglicherweise besseren, alternativen Lösungsansatz vorschlage?

• Kann ich in unserem Geschäft vom Einsatz eines Business Case profitieren?

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