Vor kurzem wurde ich gefragt, welche Mehrkosten ein massgeschneidertes Training im Vergleich zu einem Standard-Workshop mit sich bringen würden. Ich erinnerte mich an ein weltweites Trainingsprogramm, das wir für einen Dienstleister in der Bergbaubranche entwickelt hatten. Der Mehraufwand auf Seite des Kunden und bei Infoteam war jeweils 5 Tage. Der Vertriebsleiter unseres Kunden verpflichtete sich, diesen Mehraufwand zu tragen, um die Akzeptanz des Trainings zu steigern. War er das wert?
Es ist schwierig zu messen. Ich schätze aber, dass nur ca. 20% der Inhalte eines Trainings ab der Stange wirklich angenommen werden und ein Jahr später noch in Gebrauch sind. Bei massgeschneiderten Trainings sehe ich diese Rate eher bei 80% – was einen sehr viel besseren Return on Investment bedeutet.
Massanzug + Training für Führungskräfte + Werkzeuge = ROE (Return on Education)
Wenn man ausschliesslich kundenspezifische Anpassungen macht, führt dies alleine noch nicht zu optimalen Ergebnissen. Im Vorfeld sind Führungskräfte zum Coaching zu befähigen. Und weiter sind Werkzeuge sinnvoll, die die Trainingskonzepte im Tagesgeschäft abbilden. Die Kombination dieser drei Komponenten macht den Unterschied aus und stellt eine nachhaltige Wirkung sicher.
Beispiel eines massgeschneiderten Trainings in der Bergbaubranche
Gerne erläutere ich Ihnen anhand eines Beispieles, was hinter dem Mehraufwand eines massgeschneiderten Trainings steckt.
Zuerst ging es darum zu verstehen, wo der Schuh wirklich drückt. Der Dienstleister aus der Bergbaubranche war bei seinen bestehenden Kunden gut positioniert. Die Mitarbeiter hatten aber Mühe bei der Neukundenakquisition, sogar dann wenn ein Bestandskunde in ein neues Land expandierte.
Die Werkzeuge definieren
In einem ersten Schritt evaluierten wir zusammen mit der Verkaufsleitung alle unsere Konzepte hinsichtlich ihrer Relevanz für die spezifische Problemstellung. Dann entschieden wir, welche Konzepte zum Einsatz kommen sollten und wie sie an die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden angepasst werden sollten. Selbstverständlich war es das Ziel, das Training am Geschäft des Kunden zu orientieren und nicht umgekehrt!
Eine gemeinsame Sprache
Die Terminologie ist ein wesentlicher Faktor, um Trainingsinhalte zu verankern. Dies gilt insbesondere auch für die Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter coachen sollen. Wir bemerkten rasch, dass die Führungskräfte unseres Kunden bestimmte Begriffe umbenennen wollten. Also passten wir die Terminologie in unserer Dokumentation und in der Software an. Beispielsweise sprachen die Leute lieber von der Buying Group als vom Buying Center.
Schlussendlich legten wir gemeinsam 11 Konzepte für das Training fest. Zu jedem Konzept lieferte unser Kunde ein treffendes Beispiel aus der Bergbaubranche. Mit Hilfe dieser Beispiele konnte die Verständlichkeit der Konzepte gesteigert werden.
Das Training für die Führungskräfte
Um die Führungskräfte zum Coaching zu befähigen, führten wir vor dem ersten Training für die Verkaufsteams eine Generalprobe mit den regionalen Chefs der weltweiten Vertriebsorganisation durch. Dadurch wurden zusätzlich Optimierungspotenziale sichtbar. Die Generalprobe hatte weiter den Nutzen, dass sich alle Führungskräfte mit den Inhalten identifizierten.
Die Werte des Unternehmens
Zu oft wird das Wertesystem eines Unternehmens nur auf einer Folie in einer Verkaufspräsentation dargestellt. Im Falle unseres Kunden ist das anders - die Mitarbeitenden fühlen sich den Werten sehr verpflichtet. Darum fügten wir ein zwölftes, auf diesem Wertesystem basierendes Modul, hinzu. Ein potenzieller Kunde sollte diese Werte während des Verkaufsprozesses erleben.
Das Ergebnis der Anpassungen
Es ist zu früh, um die Wirkung endgültig beurteilen zu können. Man hat mich aber vor Widerständen einiger erfahrener Teilnehmer gewarnt. Schliesslich war aber überhaupt kein Widerstand feststellbar. Ich bin überzeugt davon, dass die hohe Relevanz der Beispiele und die Anwendung der Konzepte auf die eigenen Verkaufsprojekte diesen hohen Grad an Akzeptanz bewirkt haben.
Ebenfalls wichtig: die Teilnehmer arbeiten im Training so wie im Tagesgeschäft zusammen. Jede Arbeitsgruppe besteht aus Vertrieb und Operations. Die Teilnehmer lernen auch die Software kennen, die sie später im Tagesgeschäft verwenden. Und nebenbei werde ich von den Teilnehmenden für mein Branchenwissen im Bergbau gelobt – das ist das Ergebnis der treffenden Beispiele.
Fragen die Sie sich stellen sollten
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Waren Sie bereits enttäuscht über die Nachhaltigkeit eines Verkaufstrainings?
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Was tun Sie um den „Return on Education“ zu maximieren?
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Passen Ihre Anbieter von Trainings ihre Konzepte an Ihre Bedürfnisse an?
Schätzen Sie sich selbst ein basierend auf 20 Erfolgsfaktoren
